<em id="2r49i"><object id="2r49i"><input id="2r49i"></input></object></em>
    1. <span id="2r49i"></span>
      <rp id="2r49i"></rp>
      1. <rp id="2r49i"></rp>
        <ol id="2r49i"></ol>
        <progress id="2r49i"><track id="2r49i"></track></progress>
        <form id="2r49i"></form>

        <dd id="2r49i"><noscript id="2r49i"></noscript></dd>

          設為首頁 聯系我們 加入收藏
           
          信息搜索:
          網站首頁 公司介紹 ERP系統 電子采購系統 電子銷售系統 售后服務系統 條碼管理系統 管理咨詢 成功案例 軟件下載 人才招聘 友情鏈接
           管理咨詢
          ERP管理咨詢
          我們的優勢
          我們是專業的開發團隊
          十四年成功經驗 成就...
          有穩健的人才系統
          高素質人才 保障質量...
          豐富的項目合作經驗
          強大的技術支持
          嚴格的保密制度
          嚴防信息流失 保障利...
          高素質客服人員
          持續服務 用心服務
          管理咨詢
          施振榮與宏基“尊重人”的企業文化
          日期:2010/3/1 點擊:4142        【返回
          在對人的管理上,施振榮用"嚴于律己,寬以待人"體現他的"人性本善"主張。施振榮的身價在1995年即達3.2億美元,但他每次出行都使用帶輪子的塑料旅行箱,自己拖來拖去。 
              "尊重人"的企業文化
              施振榮不愿將他的企業改造歸類為西洋的或是中國的管理模式。"或許你可以說它是中西和璧的"他說,"我們在講究效率和責任之外,加入了對人性的尊重。"
              施振榮認為股權分散、結合地緣,能使每位主管都覺得和公司的利益休戚與共,主從架構讓每個人都能做主,又不能逃避責任。"宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分,圍堵惡的部分,所以能夠成功。"
              施振榮將創業分為對事的創業和對人的創業,他管自己的創業叫作"對人性的創業":"我一直認為人的潛能是無限的,信奉"人性本善",把權力放下去,給下屬一個挑戰的目標,下屬的潛力就會發揮出來。我的創業始終是在設法尋找到能夠把人性組織起來、把人的潛能發揮出來的方法。"施振榮認為,這是中國企業比較欠缺的東西。因此,他要進行人性組織的實驗,也實驗出了一些方法。"可以說,如果不是宏碁的集體創業、全員入股等等這些機制作為高科技企業發展的一種參考,臺灣高科技如果還是沿用傳統的、我們以前的家族企業的方式,那么根本不可能出現今天這樣蓬勃發展的局面。"
              在對人的管理上,施振榮用"嚴于律己,寬以待人"體現他的"人性本善"主張。施振榮的身價在1995年即達3.2億美元,但他每次出行都使用帶輪子的塑料旅行箱,自己拖來拖去。當臺灣許多老板身居豪宅、戒備森嚴時,施振榮卻安于小小的辦公室,家里沒有傭人。日常把散步當作運動,并不忘以使用過的紙張的背面來書寫。
              但施振榮并不是吝嗇鬼。作為老板,他對下屬的錯誤極為寬容。當一個業務員不慎給公司造成十幾萬元損失時,他把這筆錢當作應繳的"學費"一筆勾銷。他對員工充分尊重,宏工廠里的工人上下班從不需要打卡。他甚至開創了"以下試上"的做法,即在招聘和提拔干部時,允許下屬面試上司。
              施振榮認為人才流失的真正源頭是因為沒有用"人性本善"來思考,導致給予人才的空間舞臺太小,展露頭角的機會太少,所以人才難留。"如果高層愿意享受大權旁落,落實分散式管理,人才自然會有機會礪煉成大器。"
              施振榮談企業文化
              我常想,宏碁能夠快速成長,從無形資產看,是同仁的高度向心力。而緊密結合公司與同仁的力量,就是企業文化。
              企業文化是員工共同的價值觀。它絕不是口號,而是日常的實際行動,但它需要口號作為溝通工具,因為有效的溝通有助于共識的達成。因此一般而言,人數越少,越容易凝聚共識。
              宏碁今日的企業文化是從草創期11個員工的小規模開始營造的。早期的員工到公司應征時,我總對他們誠實相告:"宏基薪水不高,起薪才不過5000元新臺幣,在同業中是相當偏低的水準,但微處理器一定有前途;宏碁能不能活下去,我也沒有把握,但我相信只要你努力,即使宏碁倒閉,到處都會要你。"
              這是宏碁"姜太公釣魚"的用人哲學。即不相信過多的承諾,因為它往往造成員工錯誤的期待,而只要宏訓練的員工符合未來社會發展所需,就一定能吸引有抱負的人才到宏來"自討苦吃"。宏的企業文化所以能夠落實,就是因為交卷的成果往往比最初的承諾更多,員工才能一直保持高度的士氣與向心力。
              宏碁的企業文化,幾乎都和中國的傳統文化息息相關。例如,因為對"寧為雞首,不為牛后"的創業精神的認同,我們喊出"小老板的成就",以員工入股制度讓同仁分享當老板的成就感;"接力式馬拉松"期許同仁"在崗位上全力沖刺,交棒時圓滿完成任務,使公司永續經營"。
              宏碁的"碁"字",意義等同于圍棋的"棋",宏碁的喻意在于公司永遠是一盤棋、一盤永無止境的大圍棋,它還體現了公司的一種經營觀。棋道即商道,圍棋最講究布局,每一著棋就是一項資源(人才、金錢),所以每一個動作都要考慮全盤、長期的作用。一盤棋要活,必須有氣,延氣需要彼此相聯。在宏內部,講求團隊精神,充分發揮每一個人的聰明才智。宏的企業信條是"客戶第一,員工第二,股東第三"。你要賺錢,很多人都要賺錢,那么,你憑什么賺錢?最后還是要憑你為客戶作出什么貢獻。只有這樣這個問題才有解答。讓客戶滿意,讓員工滿意,最后股東不賺錢才怪呢,也只有這樣才能長期地賺錢。
              施振榮談"人性本善"
              早期,宏碁的企業文化源自創辦人的信念,雖已在員工中形成共識,但不成體系。在宏成立的第10年,我們把企業文化歸納成四點——人性本善,平實務本,貢獻智慧,顧客為尊。
              宏碁的管理是以人為中心的模式,未來的經濟發展,借助人的比重會越來越多。自然資源有限,而腦力資源開發無限,找到開發腦力的有效機制就擁有了發展的最好辦法。從創立的第一天起,"人性本善"就一直是宏碁最重要的企業文化。
              1988年前后,我常向外國媒體記者這么形容:"宏碁以制造電腦聞名,也以制造百萬富翁聞名。"當時宏碁電腦股票上市,躋身百萬富翁的同仁有上千個,千萬富翁則有上百個。在全世界科技界里,股權像宏碁這么平均而分散的,可說絕無僅有。宏碁從集體創業開始到推動員工入股,有一個非常重要的用意是,我要讓同仁知道,雖然我是"龍頭",但不是老板,我和大家一樣都是伙計。這是宏碁建立互信基礎的關鍵所在。
              舉例而言,因為大家合伙經營公司,同仁疏忽造成損失,我不會責怪他"輸掉我的錢",因為輸錢大家有份,只是我損失多一點而已。也就是說,當決策者存有"你花我的錢"或是"我的錢,當然有權決定怎么花"的想法時,組織的信任感就完全被破壞。事實上,我之所以不愿意以老板自居,也是為了自己的利益。如果決策者自認為是老板,就會希望部屬看他的臉色辦事。但如果大家不能對自己負責,成天看老板的臉色才有所行動,企業的發展方向很容易被誤導,工作效率也會減低。我從來不喜歡同仁看我的臉色辦事,如果真有人拿我當老板看,我一定不會欣賞他。
              但歸根究底,要讓同仁能夠自我負責,決策者必須先信任同仁,否則部屬永遠還是看臉色辦事。這也就是宏碁將"人性本善"列為首要企業文化的意義所在。
          施振榮談寬容與分享
              客觀地說,老板是掌握全局的人,任何事情由他來做,當然最有效率,特別是當公司發生狀況時,為了立即有效解決問題,老板自然而然就會全權做主,久而久之,就陷入獨斷專行的窠臼當中。
              若要跳脫這樣的窠臼,首先,老板必須養成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受員工的無效率與錯誤,員工每每做到一半,老板就失去信心而接手親為,員工永遠不能獨當一面,而授權管理也就成為空談。
              其次,老板要能接納部屬和自己不同的做事方式。雖然員工做事方法有所不同,但結果的好壞卻往往是見仁見智的。老板不僅該試著接受,更要學會去欣賞。
              其實,多數的老板都是聰明人,不會不明白這些道理,但何以許多企業發展到中大規模,甚至開始國際化了,仍舊難逃脫獨裁管理的處境?
             因為人畢竟存在弱點與盲點。認真深究起來,隱藏在最深處,也是多數老板不愿承認的原因,其實就是個"貪"字。貪權、貪利固然是貪,貪效率、貪方便也是貪。因為貪,所以權力一把抓。
              在我個人的事業觀當中,"分享"是一個相當重要的概念。想通這一點,與同仁分享成果時就不會覺得犧牲與損失。慢慢地,這些理念又讓我們嘗到甜頭,得到回饋,更證明這種堅持是對的,F在,即使我們遭遇挑戰,也不會對理念的本質產生懷疑,因為它們已經被證實是行得通的。
              有一回,我在電視上看到我太太接受采訪,她提到這20年來我們兩人的股權比例越來越低,但是股票的總數與總值卻越來越多,"以絕對值來看,將股權分享出去反而讓我們獲得更多。"如此簡單的道理,可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高層主管都是如此深信著。
              分享,使我們收獲更加豐盈。
              施振榮談授權與"學費"
              我常說的一句話是:"寧可失去控制而賺錢,不愿控制而賠錢。"
              企業的存活,比人延續生命要困難許多,因為企業是由一群生命組成的,出錯、失控的機率比單獨一人大得多。仔細想想,一個人的成長必須接受許多教育,那么,企業所受的教育應該更多才對。實際上,企業領導人是否提供組織成員足夠的教育呢?授權的過程中,老板一定要舍得為員工的成長付出學費。
              早期,宏碁曾發生過這么一個案例。當宏碁推出"天龍中文電腦"時,頗獲外界好評,但業務卻遲遲無法推展。一位新近業務員費了一番功夫才賣出一套,當他正為此高興時,卻發現客戶原來是家專事詐騙的空殼公司,我們因此損失十幾萬元。
              事發后,主管并沒有責怪他,反而說:"這個情況還真有點怪,我們來看看哪里出了毛病。"于是,他們逐一檢視客戶信用管理的步驟,發現他的確詢問了客戶銀行帳號,也向銀行進行了查對,唯一的疏漏是沒有進一步查詢往來時間。這是我們當時征信手續還沒確實建立的部分。這件事產生了三個影響:第一,我們的信用管理制度更加完備;第二,由于上司的寬容,這位業務員更加努力工作,后來奪得年度業績的第一名;第三,其他同仁親眼所見,使"人性本善"的文化更具說服力。這些收獲當然遠遠超過十幾萬元錢。
              其實,換個角度想,宏碁未來要面臨那么多未知的挑戰,如果不自己替自己付學費,誰來替我們付學費?又如何能突破瓶頸?我想,我大約是臺灣付出學費最多的企業負責人。
              當公司賺錢的時候,也就是有能力繳學費、從錯誤中學習的時候。世事往往如此,在處于順境不需要別人幫助的時候,就不會想到要培養人才,而一旦發現必須求助別人,再去培養人才時,為時已晚。因此,為了在需要時有人可以依靠,就必須在不需要依靠別人的時候培養人才。

          價格總覽 | 代理加盟 | 咨詢反饋 | 誠聘英才 | 關于我們 | 聯系我們 | 友情鏈接
          昆山貝佳思信息技術服務有限公司版權所有 © 2001-2019 全國統一客戶服務熱線:13358052698 客戶服務郵箱:86271070@QQ.com
          E_mail:市場部:biz@ksuerpcn.com 技術部:bill@ksuerpcn.com 電話:0512-57761090 地址:中國·江蘇省昆山市北門路北門都市匯1205-1206  蘇ICP備10001017號-1
          <em id="2r49i"><object id="2r49i"><input id="2r49i"></input></object></em>
            1. <span id="2r49i"></span>
              <rp id="2r49i"></rp>
              1. <rp id="2r49i"></rp>
                <ol id="2r49i"></ol>
                <progress id="2r49i"><track id="2r49i"></track></progress>
                <form id="2r49i"></form>

                <dd id="2r49i"><noscript id="2r49i"></noscript></dd>

                  免费观看女人与狥交_年轻漂亮的继坶少妇_爆乳放荡的女教师BD_国产精品v欧美精品v日韩精品